Das Modehaus GARHAMMER ist ein mittelständisches Familienunternehmen mit Tradition und tiefer regionaler Verwurzelung. Auf über 9.000m² bietet GARHAMMER ausgesucht hochwertige Mode in einzigartigem Ambiente für Damen, Herren, Kinder sowie Young Fashion. Mit über 500 Mitarbeitern und 20 Auszubildenden ist Garhammer einer der größten Arbeitgeber der Region um Waldkirchen.

 

Seit Mitte 2018 arbeitet Garhammer nun mit Hutner zur Entwicklung einer wertschöpfenden Organisation zusammen. Johannes und Christoph Huber, die Geschäftsführer von Garhammer, berichten über die Arbeit in der aktuell sehr herausfordernden Zeit und über die Zusammenarbeit mit Hutner. Lesen Sie im Interview, wie Garhammer standhaft durch die Krise geht.

 

C. Engel-Hutner: Warum habt Ihr Euch für die Begleitung durch die Hutner AG entschieden?

J. Huber: Zum Einen kennen wir uns durch die frühere Zusammenarbeit. Zum Anderen wollten wir wieder einen neuen Partner für die Personalentwicklung finden. Wir haben viele Jahre erfolgreich mit einem Trainer gearbeitet. Irgendwann kam aber der Punkt, an dem wir wieder neue Impulse brauchten. Da hast Du uns im Meeting davon überzeugt, dass dafür die Zusammenarbeit mit Hutner wieder genau richtig ist. Nun arbeiten wir bereits seit über 2 Jahren mit Euch und sind auf einem guten Weg und sehr zufrieden damit.

C. Engel-Hutner: Ihr habt ja, wie Du gerade sagtest, viele Jahre mit anderen Konzepten und Anbietern Dinge erfolgreich ausprobiert. Was konkret hat Euch dazu bewogen, das Thema Next Level im Verkauf, also die individuelle Gästereise, zu entwickeln?

J. Huber: Zunächst einmal war es wichtig unser relativ erfolgreiches Schulungssystem, das wir bereits hatten, weiter zu entwickeln. In diesem Zuge habt Ihr uns die individuelle Gästereise vorgestellt. Mit unseren 5 Phasen, die individuell auf unser Haus zugeschnitten sind, treffen wir den Geist der Zeit aber auch den Nerv unserer Mitarbeiter. In 2019 haben sich die Erfolge aus der Gästereise auch in den KPIs gezeigt – mehr Umsatz, mehr Teile, aber eben auch Faktoren wie mehr Freude an der Arbeit und bewussteres Interagieren mit unseren Gästen und Kunden – wir haben damit viel erreicht. Selbstverständlich ist seit Beginn der Pandemie die Situation eine andere, aber gerade jetzt ist jeder Gast noch wichtiger und die Beratungstiefe hat momentan höchste Priorität.

C. Huber: Zudem legen wir viel Wert darauf, dass wir einen ganz individuellen Garhammer-Weg gehen und nicht vergleichbar sind. Wir kennen unseren Weg, wissen, was unsere Schwerpunkte sind, was unsere DNA ist und welche Werte wir verkörpern. Ihr legt wieder sehr viel Wert auf Emotionalität, Gefühl und weiche Faktoren. Das ist für uns auch das was den Unterschied macht, bei aller Zahlenorientierung, Messbarkeit und Erfolgsorientierung.

Was mir grundsätzlich gut gefällt an unserer Zusammenarbeit, ist Eure Offenheit, dass ihr keine Lösungen aus der Schublade oder Standardlösungen anbietet. Das wäre für uns nicht das Richtige. Wir müssen selbstbewusst und klar genug sein, unseren eigenen Weg zu gehen.

C. Engel-Hutner: Was Euch auszeichnet und ausmacht ist, dass Ihr in der Führung sehr werteorientiert seid. Respekt dafür! Das gibt Stabilität in unsicheren Zeiten.

Was habt Ihr erlebt oder gelernt, seitdem wir die Gästereise und damit natürlich auch verschiedene weitere Felder angestoßen haben?

C. Huber: Uns ist noch mehr bewusst geworden, wie absolut zentral diese Gäste- und Kundenorientierung für unser Unternehmen ist. Das hat uns auch dabei geholfen noch sensibler auf die individuellen Bedürfnisse unserer Gäste einzugehen. Sich Gedanken zu machen, was in einem Kunden denn wirklich vorgeht. Was empfindet er und was erwartet er von Garhammer jetzt und in Zukunft.

Das gleiche gilt für unsere Mitarbeiter: Was haben wir für Mitarbeiter, wo hat jeder einzelne Mitarbeiter seine Stärken und Schwächen. Wo stecken verborgene Potenziale. Wir legen auch wieder mehr Fokus auf Mitarbeiterorientierung und dadurch steigt natürlich auch die Kundenorientierung.

Zudem haben sich durch unsere Zusammenarbeit ganz andere Horizonte aufgetan. Es entstand die neue Position „ Leitung Personalentwicklung“. Jetzt können wir mit deiner Begleitung dieses Thema nach unseren eigenen Vorstellungen, Idealen und Werten, ganz gezielt angehen.

C. Engel-Hutner: Du hast den Punkt angesprochen, dass es jetzt in der Art und Weise, wie wir miteinander arbeiten die richtige Mischung ist aus Emotion und Konsequenz. Zum Thema Konsequenz gehört die Implementierung Eures ganz eigenen hausinternen Trainerteams. Das ist ein weiterer Meilenstein, den wir miteinander gesetzt haben. Welchen Gewinn seht ihr denn hier fürs Unternehmen?

J. Huber: Es ist ein gutes Gefühl, die Trainings durch das eigene interne Trainerteam selbst in der Hand zu haben. Wir haben in der Vergangenheit schon immer auf einen externen Trainer gesetzt, der unsere Mannschaft schult und verbessert. Wir hatten dabei immer große Schwierigkeiten die Entwicklung konsequent nachzuhalten. Wir glauben, dass uns das mit dem internen Training viel besser gelingt. Wir sind mitten in diesem Prozess und haben Weiterentwicklungspotenzial. Aber ich bin davon überzeugt, dass wir es schaffen unsere eigenen Mitarbeiter so zu entwickeln eigene Trainings umzusetzen und wir so immer besser auf der Fläche werden.

C. Huber: Das ist ganz sicher ein großer Schritt und auch eine kulturelle Veränderung. Aus meiner Sicht, erst der Anfang einer Entwicklung, die dahin geht, die Verantwortung auf mehrere Schultern zu verteilen. Die Kommunikation für das Unternehmen viel wichtiger zu machen und auf ein ganz anderes Level zu heben. Dies bedeutet auch für Führungskräfte ein Stück Verantwortung abzugeben, die sie bis dato ja meistens gar nicht wahrgenommen haben.

Zudem finde auch die Mischung spannend, dass wir externe Impulse durch Euch bekommen, durch Dich, durch Antje, durch Anna. Und trotzdem müssen die Mitarbeiter auch selbst Verantwortung übernehmen. So tritt der Effekt hoffentlich nicht mehr auf, mit Trainings- oder Schulungsmaßnahme ein Strohfeuer zu entzünden, sondern dass Trainingsinhalte mit Nachhaltigkeit und Kontinuität vermittelt werden.

Das Spannende ist auch, dass es im Training einerseits um Technisches wie Outfitgedanke, Durchschnittspreis und all dieses technische Handwerkzeug, andererseits aber natürlich auch stark um emotionale Themen, wie Werte und Mindset, geht. Daher ist die Implementierung eigener, interner Trainer sehr wertvoll. Außerdem ist es ein hervorragendes Mittel zur Gewinnung von Nachwuchsführungskräften. Es gibt mehr Menschen, die sich um die Mitarbeiter kümmern und mehr Ohren, die zuhören, wenn die Mitarbeiter etwas zu sagen haben.

C. Engel-Hutner: Wir arbeiten gemeinsam auch intensiv an dem Zusammenspiel der neuen Position „Personalentwicklung“, den internen Trainern und den Führungskräften auf der Fläche. Ihr beide seht dieses Zusammenspiel als entscheidend und bietet den unterschiedlichen Rollen vollste Unterstützung an. Warum ist Euch das so wichtig?

J. Huber: Ich glaube, dass Führung und Personalentwicklung in der Zukunft tatsächlich nur noch so funktionieren können. Jedes Unternehmen in unserer Größe, das in Mitarbeiterführung, Mitarbeiterentwicklung und Mitarbeiterzufriedenheit am Puls der Zeit sein will, sollte hierzu die richtigen Strukturen schaffen. Nicht zuletzt deswegen haben wir auch die neue Position geschaffen. Die gute Zusammenarbeit zwischen Führungskräften, Geschäftsleitung und Personalentwicklung ist essentiell. Wenn wir die besten und zufriedensten Mitarbeiter haben – wie wir es auch nach außen tragen und den Mitarbeitern kommunizieren – dann werden wir auch in Zukunft erfolgreich sein. Und deswegen sind wir auch bereit für Personalentwicklung Geld in die Hand zu nehmen und Zeit zu investieren.

C. Engel-Hutner: Welche Aspekte in der Zusammenarbeit zwischen Garhammer und Hutner schätzt ihr?

J. Huber: Der menschliche Umgang, den wir speziell mit Dir haben, aber auch mit allen Euren Mitarbeitern, die ich in den letzten Jahren kennengelernt habe. Das war mir immer sympathisch und das ist bei uns als emotionales Unternehmen, wo es wirklich viel um menschliche Wärme geht, ein wichtiger Aspekt. Ihr mit Eurer Einstellung und Eurer Kompetenz, passt zu uns. Die Kompetenz, die ich von so einem großen Unternehmen voraussetze, ist da und mit der sind wir zufrieden. Der menschliche Faktor ist das positive i-Tüpfelchen dahinter.

C. Engel-Hutner: Ihr habt vorhin schon angesprochen, dass sich im Rahmen dieser letzten 2,5 Jahre Erfolge abgezeichnet haben. Kannst Du da bitte nochmal zusammenfassen, welche Erfolge werden für Euch durch unser gemeinsames Tun heute sichtbar?

C. Huber: Wir hatten erstens Mal seit diesem Zeitpunkt und bis März 2020 eine positive Umsatzentwicklung. Dies hat mehrere Gründe. Ein Stück weit liegt es daran, dass wir wieder intensiver Schulungen machen und uns mit Euch an die Gästereise gemacht haben. Ich glaube, dass wir insgesamt einen Prozess der besseren Kommunikation im Unternehmen in Gang gesetzt haben – auch zwischen den einzelnen Hierarchiestufen.

Die Schaffung der Position Leitung der Personalentwicklung. Es sind eine ganze Reihe von Dingen, wo wir noch nicht so weit wären, wenn wir nicht zusammenarbeiten würden. Ein paar messbare Faktoren wie Teile pro Bon, Durchschnittspreis haben wir wieder ein bisschen gesteigert. Das waren positive Nebeneffekte.

Ich glaube auch grundsätzlich, dass es gerade als stationärer Händler im digitalen Zeitalter umso wichtiger ist, Mitarbeiter auf der Fläche und im gesamten Unternehmen zu haben, die sich total mit dem Unternehmen identifizieren. Die mit Spaß und Freude auf der Fläche Kunden begeistern, die in allen Positionen diese Service- und Dienstleistungskultur mit Leben füllen. Klar hat die Pandemie dem Onlinehandel einen Schub gegeben und er wird auch noch weiter profitieren.

J. Huber: Es wird Marktverschiebungen geben, auch im stationären Handel. Aber der Handel, der nach der Krise übrig bleibt, muss halt auch besser sein als vorher. Ich denke, wir waren schon vor Corona auf einem deutlich besseren Weg als manche Mitbewerber, und wir sehen jetzt wachsende Chancen für uns, weil wir stabil sind und weil wir in unserer Strategie überhaupt nicht wackeln: wir setzen weiterhin konsequent auf Beratung, auf Service, auf Qualität.

C. Huber: Man kann heute nicht mehr sagen, dass man eine digitale Strategie haben muss. Jedes Unternehmen braucht eine Strategie/Philosophie. Digital ist ein Teil davon. Ich verstehe viele Kollegen nicht – auch namhafte Häuser – die sich mit ganz viel Power und Energie ausschließlich auf digitale Themen stürzen und dabei noch so viel Nachholbedarf im stationären Handel haben. Man meint, man könne online etwas retten, was über Jahre stationär verloren ging. Es geht nicht darum nur digital zu werden, sondern man muss sich zusätzlich darauf einstellen. Das kann man nicht gegeneinander ausspielen. Deshalb brauchen wir Leute, die für ihren Job brennen und sich damit identifizieren, die auch mal anders denken und bereit sind, sich auf Veränderungen einzulassen – gerade in dieser Zeit der ruckartigen Veränderung.

Engel-Hutner: Eine abschließende Frage. Wir blicken auf 9 Monate Pandemie zurück. In eurer Firmenphilosophie steht der Mensch im Mittelpunkt. Was hat Euch in diesen 9 Monaten in der „Krisen-Kommunikation“ und im Umgang mit Eurem Personal geholfen?

J. Huber: Zunächst einmal haben wir Ruhe bewahrt, als der erste Lockdown kam. Während viele unserer Kollegen sofort angefangen haben, mit den Herstellern neue Pläne zu schmieden oder größere Onlineprojekte anzuschieben, haben wir uns erstmal hingesetzt und überlegt, was zu tun ist. Ganz wichtig war uns in dieser Phase, unseren Mitarbeitern Ruhe und Zuversicht zu vermitteln. Dabei hat uns sicher geholfen, dass wir in den letzten Jahren betriebswirtschaftlich erfolgreich waren und deshalb keine unmittelbaren Existenzängste hatten. Das spüren natürlich auch die Mitarbeiter und sind deshalb eher bereit, mit dem Unternehmen durch eine schwierige Phase zu gehen.

Für die direkte Kommunikation mit den Mitarbeitern nutzen wir unsere Mitarbeiter-App. Damit können alle unkompliziert und schnell über die neuesten Entwicklungen informiert werden, das ist in einer solchen Krise natürlich echt Gold wert. Im zweiten Lockdown jetzt haben wir den Nachteil, dass wir auf den Winter zusteuern und die psychische Belastung für die Mitarbeiter durch die bereits so lange dauernde Krise noch größer zu werden droht. Hier sind wir als Chefs und unsere Führungskräfte mehr denn je gefragt, auf der einen Seite einfühlsam und verständnisvoll zu agieren und auf der anderen Seite klare Entscheidungen zu treffen, die unsere wirtschaftliche Zukunft sichern. 

C. Huber: Wichtig war, dass wir von Anfang an in größtmöglicher Offenheit über unsere Mitarbeiter-App kommuniziert haben. Unser Ziel war es, alle Mitarbeiter mit ins Boot zu holen, damit sie auch Verständnis für Entscheidungen wie Kurzarbeit o.ä. haben. Unsere Mitarbeiter ziehen voll mit und sie spüren, dass wir trotz Krise ein verlässlicher und starker Arbeitgeber sind, mit dem Ziel das Unternehmen sicher durch diese Zeit zu bringen. 

Zudem war die Rolle der Leitung Personalentwicklung in diesen Monaten eine wichtige Unterstützung und wir sind froh, dass wir diesen Schritt gemacht haben.