Führung im Wachstum bei H-TEC Systems
Professional Leadership
H-TEC SYSTEMS steht für Innovation, Nachhaltigkeit und eine grüne Zukunft. Als technologischer Vorreiter entwickelt und produziert das Unternehmen innovative PEM-Elektrolyseure und Elektrolyse-Stacks und ermöglicht so eine wirtschaftliche, effiziente und zuverlässige Produktion von grünem Wasserstoff. Die Vision von H-TEC SYSTEMS ist klar definiert: durch den Einsatz ihrer Elektrolyseure 1% der weltweiten Treibhausgas-Emissionen zu vermeiden und somit einen entscheidenden Beitrag zum Klimaschutz zu leisten.
H-TEC SYSTEMS ist seit über fünfundzwanzig Jahren in der Wasserstoffbranche aktiv und arbeitet an zwei Standorten in Deutschland sowie einem Standort in Houston, USA. Als Teil von MAN Energy Solutions vereint das Unternehmen die Stärken einer unabhängigen, flexiblen Struktur mit der industriellen Erfahrung und dem Kundenzugang von MAN ES sowie der Kompetenz in Serienproduktion und Lieferkettenmanagement von Volkswagen und liefert damit die Schlüsseltechnologie für die Power-to-X-Wertschöpfungskette.
Im Interview spricht Sophie Kostka mit Markus Haslinger, Thomas Zimmermann und Katja Kempe (Hutner AG) über die Entwicklung von H-Tec vom Start-Up zur Konzerngesellschaft und was dies für die Führung bedeutet.
Entwicklung der H-TEC
Katja Kempe: Ihr liefert innovative Lösungen zur Herstellung von „grünen Wasserstoff“ und bewegt Euch in einen hoch dynamischen Markt: Wie würdet ihr die rasante „Reise“ von H-TEC über die letzten Jahre beschreiben?
Sophie Kostka: Spannend, lehrreich, vieles zum ersten Mal gemeinsam machen.
„Wir mussten und müssen schnell Entscheidungen treffen. Auch um Fehler zu machen, aus denen man schnell lernen kann, damit man es schnell besser machen kann.„
Dabei darf man keine Angst haben, Neuland zu betreten. Wir entscheiden ganz viele Dinge am Tag oder machen viele Sachen, die keiner vor uns vorher gemacht hat. Und dabei wird man nie alle Informationen haben, um alle Risiken abwägen zu können. Die Regularien am Markt und die Politik, Zinssteigerungen oder Kapitalkostenerhöhung sind unbeeinflussbar und verändern den Markt. Man darf meiner Meinung nach hier nicht zu risikoscheu sein.
Katja Kempe: Welche Herausforderungen wurden auf dem Weg vom Start-Up zur Konzerngesellschaft erkannt (vor allem für die Führung)?
Sophie Kostka (lacht): Eine Million jeden Tag. Die H-TEC entwickelte sich von unter 30 Mitarbeitern auf ca. 600 Mitarbeiter in 4 Jahren. Das ist ein rasantes Wachstum – und sehr spannend. Wenn die Organisation klein ist, braucht man nicht zwingend für alles Prozesse. Man weiß, wer sich um was kümmert und die Aufgaben müssen nicht klar definiert sein. Um so größer das Unternehmen wird, umso klarer muss die Aufgabenverteilung sein. Das heißt, viele Prozesse müssen geschaffen werden.
Dies wiederum lässt sich direkt mit „Führung“ verbinden. Für Führungskräfte ist es zum einen herausfordernd, ganz viele Prozesse, Systeme, Tools in der eigenen Abteilung aufzubauen. Zum anderen müssen Führungskräfte aber auch die Schnittstellen zum Rest des Unternehmens im Blick behalten, also global für die Firma denken und nicht nur in der eigenen Abteilung. Eine weitere Herausforderung ist, dass man alles von A – Z durchdenken muss. Ist ein Prozess ein Hindernis in der Zukunft oder ein Schritt in die richtige Richtung? Dafür muss man immer das Ziel vor Augen zu haben.
Außerdem wichtig, Entscheidungen schnell treffen und damit leben, dass die Entscheidungen zu einem bestimmten Zeitpunkt vielleicht nicht mehr die Richtigen sind: der Mut zur Entscheidung und auch Mut dazu, daraus zu lernen. Man begegnet oft Leuten, die Sorge haben, eine solche Entscheidung zu treffen. Aber die Entscheidung ist wichtig für die Organisation und für die Teams.
„Wir leben in einer unsicheren Welt, arbeiten in einer sich ständig verändernden Firma auf einem volatilen Markt – und da muss ich meinem Team Sicherheit geben. Und Sicherheit gebe ich durch Erklärungen und vor allem durch das Treffen von Entscheidungen.“
Wenn ich erläutere, warum Entscheidungen getroffen worden sind oder eben auch revidiert werden, dann gebe ich Sicherheit. Das ist sehr herausfordernd für eine Führungskraft.
Katja Kempe: Wie veränderte sich Führung durch euer Wachstum?
Sophie Kostka: Ich würde sagen, sie ist dynamischer geworden. Am Anfang ist viel spontan und man löscht sehr viele Feuer, klärt ganz viel auf dem informellen Weg.
„Je größer die Organisation wird, umso mehr müssen Strukturen und Prozesse in formelle Wege gegossen werden.“
Es ist als Führungskraft schwer, da sowohl sich selbst als auch das Team mitzunehmen und die Disziplin zu halten.
Katja Kempe: Was sind für Euch – mit Ausblick auf die nächsten 1 bis 2 Jahre – die wichtigsten Ziele in der Führung?
Sophie Kostka: Ganz viel Professionalisierung. Das aktuelle Jahr steht unter dem Motto „fasten your seltbelt before take off“, also bevor der Wasserstoff-Markt so richtig abhebt. Jetzt geht es darum, die Standardisierungen und Professionalität zu bekommen, um den weiteren Wachstum mit den größeren Stückzahlen zu managen.
Zweites großes Thema ist die Resilienz. Es ist allen bewusst, dass wir den grünen Wasserstoff auf der Welt brauchen und es steht außer Frage, dass das irgendwann kommen wird – die Frage ist nur, wann genau? Das kennt man auch in Unternehmen, die wirtschaftliche Schwankungen unterliegen.
Weiteres Thema für uns ist die Internationalisierung. Wir haben immer mehr und diverse Mitarbeitende. Das bedeutet auch, immer mehr mit anderen Kulturen, anderen Menschen und anderen Sprachen umzugehen. Das darf man nicht unterschätzen. Wir haben jetzt gerade erst unseren Standort in Housten (Texas) aufgemacht, damit kommt immer mehr Komplexität rein.
„Deshalb ist eine weitere Aufgabe der Führung, Komplexität zu reduzieren und runter zu brechen.“
Unser Ziel, 1% der globalen Treibhausgase Emissionen einzusparen, ist riesengroß und noch ganz weit weg. Das 1 % Ziel kommt gefühlt kaum näher. Deshalb sind Zwischenziele und sichtbarer Fortschritt so wichtig für uns. Sie sind der Motivationsfaktor für einen selbst und fürs Team.
Professional Leadership – Führungsprogramm der H-TEC
Thomas Zimmermann: Wie kam es zur Entwicklung des „Professional Leadership“ Programms? Was waren eure Intention und eure Ziele?
Sophie Kostka: Grundsätzlich ist die Führung im Wachstum der größte Hebel. Unsere Führungskräfte sind absolut prägend für unsere Kultur. Das hat die H-TEC relativ früh erkannt. Gemeinsames Ziel war ein einheitliches Führungsbild und sowohl die von extern kommenden als auch internen Führungskräfte mit grundlegenden Skills auszustatten. Das Professional Leadership-Programm mit seinen 5 Modulen hat unsere Führungskräfte zusammengeschweißt und ein Verständnis füreinander erwirkt. Die 10 Führungskräfte pro Gruppe lernen sich kennen und verbringen einen Tag zusammen.
„Diese Connection und Vertrautheit nehmen sie dann mit in ihren Arbeitsalltag und tauschen sich dann natürlich ganz anders aus.“
Thomas Zimmermann: Ihr habt das Programm nach dem Piloten auf 5 weitere Gruppen erweitert. Was waren für euch die ausschlaggebenden Gründe dafür?
Sophie Kostka: Uns ist wichtig, dass alle unsere Führungskräfte die grundlegenden Werkzeuge an die Hand bekommen. Man hat als Mensch ja nie ausgelernt. Auch wenn du in einem anderen Unternehmen schon mal Führungskraft warst, weißt du nicht, was bei der H-TEC Standard ist. Das ist je nach Kultur ganz unterschiedlich. Wir haben zum Beispiel eine ganz intensive Feedback-Kultur mit Feedback-Gesprächen pro Quartal. Das kennen viele nicht. Wir haben H-TEC-spezifische Standards und Werte.
„Was wir an der Hutner AG sehr zu schätzen wissen, ist die Integration unserer H-TEC Standards in das Leadership-Programm.“
Wir haben uns selbst unsere H-TEC-„Principals“ erarbeitet. Diese hast du, Thomas, ins Leadership-Programm integriert und beziehst dich immer wieder darauf. Wir schätzen die Zusammenarbeit mit Euch sehr, weil sie flexibel und für uns individuell angepasst ist. Das Feedback aus der Pilotgruppe war natürlich auch sehr positiv.
Thomas Zimmermann: Was waren für euch die wichtigsten Meilensteine in der Umsetzung?
Sophie Kostka: Wir haben zuerst eine Bedarfsanalyse gemacht. Die Herausforderungen waren damals unter anderem die Themen Kommunikation, Konfliktmanagement und Mitarbeiterführung. Daraus entwickelte sich dann der Pilot zum „Professional Leadership“ Programm. Es war auf jeden Fall ein Meilenstein, das Programm dann weiterzuführen. Es besteht aus fünf Modulen mit jeweils unterschiedlichen Themen-Schwerpunkten, die zwischendurch auch angepasst wurden.
Auch jetzt merken wir gerade, dass wir das Programm auf unsere geänderten Bedürfnisse weiter anpassen müssen. Ich bin der festen Überzeugung, dass man es für die Zukunft flexibilisieren muss. Wir sind mit der Hutner AG gemeinsam dran, um einen nächsten Meilenstein des Programms zu schaffen: eine dezentrale & flexible Modullösung. Da sind wir sehr gespannt drauf.
Thomas Zimmermann: Was hat sich mit dem Professional Leadership Programm bei euch im Unternehmen geändert?
Sophie Kostka: Wir haben auf jeden Fall erreicht, dass sich unsere Führungskräfte, die aus unterschiedlichen Führungskulturen kommen, mehr mit situativem Führen und mehr mit den weichen Faktoren beschäftigen und mehr reflektieren.
„Außerdem haben wir Raum und Zeit für unsere Führungskräfte geschaffen. Das haben die meisten in ihrem Arbeitsalltag nicht.“
Es erfordert sehr viel Selbstdisziplin, sich diesen Raum für Reflektion einzuräumen. Somit haben wir geschafft, dass es einen gewissen Führungsstandard bei uns gibt. Wir sind schon ganz gut, aber noch nicht da, wo wir hin wollen. Durch das Thema „Kompetenzen“ innerhalb des „Professional Leadership“ Programms erhalten die Führungskräfte ein Werkzeug an die Hand, die Unterschiede im Team zu verstehen, wert zu schätzen und weiter auszubilden und zu fördern. Es hat den Kopf bei vielen dafür geöffnet. Man merkt bei der H-TEC, dass viele der Führungskräfte, die durch das Professional Leadership Programm gegangen sind, Kompetenzen erkennen, verstehen und damit umgehen können.
„Das zeigt das Verständnis füreinander und die Sensibilität für unterschiedlichen Typen von Mensch und Kompetenzausprägungen.“
Auch bei Konflikten hilft dies ungemein, weil im Wachstum eines Unternehmens reibst du dich ständig. Deshalb ist es gut, einen anderen Blickwinkel einzunehmen und zu verstehen, warum reagiert die Person auf eine bestimmte Art und Weise, und wie kann ich mit der Person umgehen, dass wir gemeinsam zum Ziel kommen.
Thomas Zimmermann: Welche (messbaren) Erfolge ergaben sich aus der Zusammenarbeit?
Sophie Kostka: Ich bin fest davon überzeugt, dass Führung einen großen Teil zu unseren Erfolgen beiträgt. Unsere Fluktuation ist relativ gering, unser ENPS (Employer Net Promotor Score) steigt seit letztem Jahr. Es gibt viele positive Trends, viele interne Beförderungen. Das ist für mich ein sehr positives Zeichen. Wir haben viele Zahlen, die dafür sprechen, dass sich alles gut entwickelt. Ich würde definitiv sagen, dass ein Großteil davon unseren Führungskräfte zuzuschreiben ist und die meisten von ihnen waren Teilnehmer beim „Professional Leadership“ Programm.
Hybride Führung
Markus Haslinger: Ihr agiert ja standortübergreifend und lebt dazu auch „remote working“: welche Chancen und auch Herausforderungen ergeben sich dadurch in der Zusammenarbeit?
Sophie Kostka: Chancen sind, dass du einen viel größeren Talentpool hast, aus dem du „fischen“ kannst. Bei ganz vielen Jobs haben wir die Möglichkeit zu sagen, wir schreiben in Augsburg und Hamburg gleichzeitig aus und es ist egal, wo die Person oder das Team dann sitzt. Und wir sind flexibler. Wir haben mittlerweile auch Mitarbeiter, die zwischen den Standorten umgezogen sind. Aus privaten Gründen, aber sie können bei uns bleiben.
„Arbeitgeber müssen Hybridität, Flexibilität und Individualität bieten, sonst kann man irgendwann abdanken.“
Es gibt natürlich auch Herausforderungen. Meine Teams sind z.B. komplett verteilt. Natürlich ist es schwieriger, wenn man nicht so viel Face to Face time hat. Vor allem dann, wenn du einen Teil vor Ort hast und ein anderer Teil nicht. Viele informelle Gespräche passieren im Büro. Umso wichtiger ist es, Barrieren klein zu halten und Verständnis untereinander zu pflegen. Damit hat die Führungskraft einen deutlich höheren Kommunikationsaufwand und muss gezielter kommunizieren.
Aber gesamt sehe ich mehr Chancen als Herausforderungen, zumal die Herausforderungen zu überwinden sind.
Markus Haslinger: Um eure Unternehmensziele zu erreichen, setzt ihr stark auf das Thema „Eigenverantwortung“ innerhalb von in interdisziplinären (Projekt-)Teams. Welche Rolle spielt für euch das Thema „Führung“ in diesem Kontext?
Sophie Kostka: Jetzt könnte ich Thomas Zimmermann zitieren: „Die Führungskraft muss sich erstmal selber führen“. Führung spielt überall eine Rolle. Bei der H-TEC, im Wachstum oder in sich schnell verändernden Zeiten braucht es eigenverantwortliche Menschen.
„Wenn Menschen die Schuld immer nur in externen Faktoren und in anderen Menschen sehen, kommen sie seltener zu Lösungen.“
Wir brauchen aber ganz viele Lösungen, hunderte am Tag für hunderte Probleme und Herausforderungen. Deswegen ist Eigenverantwortung im Kontext der Führung extrem wichtig, aber nicht nur dort, sondern auch bei all unseren Mitarbeitenden. Anders geht das nicht. Wir tanzen auf tausend Hochzeiten gleichzeitig, da kann es nicht eine Person oder eine Handvoll Personen geben, die alles verantworten. Deswegen ist Eigenverantwortung so wichtig – und zwar auf jeglicher Ebene: vom Werkstudenten, Praktikant, Azubi bis hin zur Führungskraft.
Markus Haslinger: Was war von Seiten „People & Culture“ notwendig, um eure Führungskräfte in diesem Veränderungs-Prozess zu begleiten und zu bestärken?
Sophie Kostka: Viele sind unsicher und brauchen Leitplanken, klare Prozesse und Richtlinien. Wir von People & Culture schaffen Leitlinien für die Führungskräfte und geben diesen Sicherheit. Wir lösen Konflikte, übersetzen, verstehen Menschen und deren Intention. Es ist das Wichtigste, dass du schnell klare Guidelines schaffst, die einfach zu verstehen sind. Auch wir als Team People & Culture sind ja erstmal gewachsen. Wir haben dieselbe Herausforderung wie die ganze Organisation. Hier die Stärke der Säule zu sein und den anderen Unterstützung zu geben, ist auch herausfordernd.
Markus Haslinger: Eine intakte Führungskultur ist ein wichtiger Baustein für die Arbeitgeber-Attraktivität. Wie gelingt es euch, diese Attraktivität auf dem aktuellen „Arbeitnehmermarkt“ zu nutzen?
Sophie Kostka: Wir spüren auch im Außen, dass die Werkzeuge wie Feedback und gelebte Prinzipien wirken. Unsere Führungskräfte sind am kompletten Prozess beteiligt und führen die Gespräche mit den Bewerbern. Dass dies gut ankommt, merken wir auch daran, dass unsere „Offer Exceptions“ sehr hoch ist – das bedeutet, wenn wir wollen, wollen die meisten auch.
Zusammenarbeit zwischen H-TEC und Hutner
Markus Haslinger: Du hast die Ausbildung ja auch selbst begleitet: welche Themen / Module sind für Dich rückblickend die wichtigsten für Eure Führungs-Mannschaft?
Sophie Kostka: Ich wollte wissen, was wir unseren Führungskräften hier antun (lacht). Was sind die wichtigsten Punkte für mich? Viele! Am spannendsten ist für mich Feedback. Sich trauen, Dinge anzusprechen, egal ob ein Lob oder als Tipp. Das ist für viele eine Herausforderung. Außerdem das Thema Kompetenzen mit den unterschiedlichen Typen. Weitere Themen sind Resilienz und „Sich selbst Führen“. Das ist so wichtig, dass man sich mit sich selber auseinandersetzt, dass man sich erstmal über sich selber und seine Strahlkraft bewusst wird. Man ist ja auch nur ein Mensch. Und wenn ich einen „Scheiß-Tag“ hab, sag ich das im Meeting oder im Team.
Markus Haslinger: Wieso habt ihr Euch für die Zusammenarbeit mit Hutner entschieden? Was schätzt ihr an unserer partnerschaftlichen Zusammenarbeit?
Sophie Kostka: Wir schätzen vor allem das Partnerschaftliche. Wir reden ganz offen und das ist auch das Wichtigste. Ihr versucht nicht, uns bei jedem Kontaktpunkt das Nächste zu verkaufen. Wenn wir neuen Bedarf haben, dann gehen wir ganz offen und transparent miteinander um.
„Unser Zusammenspiel ist immer lösungsorientiert, flexibel, partnerschaftlich, auf Augenhöhe und kompetent. Deshalb wollen wir auch weiterhin mit euch zusammenarbeiten.“
Markus Haslinger: Vielen Dank, Sophie, für die offenen Worte zur Führung im Wachstum und den spannenden Einblick in eure rasante und erfolgreiche Entwicklung. Wir freuen uns, euch dabei weiterhin begleiten zu dürfen.
BEGLEITENDE SERVICES & DIENSTLEISTUNGEN DER HUTNER AG
Organisationsberatung
Wertschöpfende Organisationsentwicklung bedeutet eine schrittweise und zielorientierte Entwicklung Ihrer Organisation und das perfekte Zusammenspiel von „Softfacts“ und „Hardfacts“ sowie die Integration der Menschen in diesen Change-Prozess. Wir begleiten Sie im gemeinsamen Lernprozess aller Beteiligten und machen diese Entwicklung messbar.
Kompetenzmanagement
Der Wettbewerb der Zukunft wird immer stärker über die vorhandenen Kompetenzen in einer Organisation ausgetragen. Die Fähigkeit, sich flexibel auf neue Marktsituationen, Kundenbedürfnisse und Technologien einzustellen, ist dafür entscheidend. Menschen einer Organisation zu ermutigen, eigenverantwortlich und selbstorganisiert zu handeln, ist damit zukunftsweisend. Dies erreichen Sie mit Kompetenzmanagement.
Zielorientiertes Führen
Die Herausforderungen von Unternehmen sind vielfältig: gestiegene Kosten, Personalmangel, Digitalisierung und wirtschaftlicher Abschwung. Häufig tragen die Unternehmer die Verantwortung weitestgehend allein auf den Schultern und beschäftigen sich mit Businessplänen, Bankterminen und der Umsatzrendite, ohne dass Ziele den Weg in die Teams finden. Es ist an der Zeit, die Wirtschaftlichkeit des Unternehmens ohne Druck in die Mannschaft zu tragen.
Kontaktieren Sie uns gerne! Bei uns beginnt jede Beratung mit einer professionellen Auftragsklärung zum individuellen Anliegen.
